Đại gia Đoàn Nguyên Đức "Tôi không cho không ai cái gì bao giờ"

 Tôi làm việc quần quật không phải vì tiền. Tiền tôi không thiếu, xài thoải mái ba đời cũng không hết. Tôi cũng không có nhu cầu hưởng thụ.
Bầu Đức: Bình Dương hay T&T không thể nhiều tiền hơn tôi được
Chuyện bây giờ mới kể: Bầu Kiên đã cướp diễn đàn như thế nào?


Ông Đoàn Nguyên Đức, Chủ tịch Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai (HAGL), người Việt Nam đầu tiên vừa được nhật báo tài chính hàng đầu thế giới Wall Street Journal (WSJ) bình chọn là một trong 29 doanh nhân quyền lực nhất khu vực Đông Nam Á.


Quyền lực thực sự trong tập đoàn


Thưa ông, câu chuyện làm giàu của ông đã vượt ra khỏi đất nước Việt Nam, ông được WSJ bình chọn là một trong những doanh nhân quyền lực nhất khu vực Đông Nam Á. Ông đón nhận sự kiện này như thế nào?


Tôi vừa xuống sân bay, thì nghe anh em nói thông tin đó. Tôi chưa từng tiếp xúc với người của WSJ và cũng không biết họ bình chọn thế nào. Tuy nhiên, WSJ là tờ báo uy tín trên thế giới, nên việc tôi có tên trong danh sách bình chọn của họ quả là một thông tin tốt lành.


Ông nghĩ gì khi được chọn là doanh nhân có quyền lực?


Không biết họ có nói quá hay không. Quyền lực, theo cách hiểu của tôi là uy tín và sức mạnh kinh tế. Cả hai yếu tố này không tự dưng mà có. Trong hệ thống tập đoàn, tôi là người có quyền lực thật sự. Tôi chịu trách nhiệm chính trước hàng ngàn cổ đông và nhân viên. Tôi chấp nhận phản biện của cổ đông, của cấp dưới và đi đến quyết định cuối cùng vì quyền lợi của tập đoàn cũng như cá nhân tôi.


Ông là doanh nhân Việt Nam đầu tiên được WSJ bình chọn là người có quyền lực. Ông có ngạc nhiên không?


Bất ngờ nhưng không ngạc nhiên vì, vươn ra thế giới là lộ trình của HAGL. Quan điểm tôi là nói ít, làm nhiều. Học sinh đi học, kết quả được đánh giá là có lên lớp hay không? Còn với doanh nghiệp, lợi nhuận là thước đo cho sự thành công.


Ông có thể chia sẻ cách mà HAGL đã “vượt bão”?


Tại sao thị trường bất động sản điêu đứng, nhiều doanh nghiệp ngột ngạt, bế tắc vì thiếu vốn nhưng chúng tôi không bị ảnh hưởng? Trong kinh doanh, nguồn vốn quan trọng nhất, có vốn là thắng. Trong khi chúng tôi không thiếu vốn. Cần thêm vốn, chúng tôi đủ uy tín để huy động vốn quốc tế mà không bị ràng buộc, áp lực bởi lãi suất cao của vốn vay trong nước.


Trước đây, chúng tôi xác định lãi của tập đoàn chủ yếu thu từ bất động sản thì cách đây vài năm, tôi đã chuyển hướng, bất động sản chỉ còn chiếm khoảng 25% hoạt động kinh doanh của tập đoàn và do chúng tôi không lệ thuộc vào vốn nên bất động sản của HAGL vẫn đứng vững và cạnh tranh về giá. Chúng tôi đang đi bằng 4 chân, bất động sản có yếu đi thì tôi vẫn vững 3 chân còn lại, đó là thủy điện, khai khoáng và đặc biệt là cao su.


Không bao giờ bỏ bóng đá


Trò chuyện với ông cách đây vài năm, tôi thấy ông rất hào hứng với bóng đá. Còn bây giờ, ông tỏ ra đặc biệt hào hứng với cây cao su?


Không hào hứng sao được khi HAGL đang sở hữu hơn 100.000 ha đất có thể trồng cao su ở 3 quốc gia Việt Nam, Lào, Campuchia. Năm 2014, tôi sẽ có 50.000 ha cao su thu hoạch với lợi nhuận ước tính 450 triệu đô la/năm. Và không hào hứng sao được khi tôi trở về với công việc của một nông dân, là gốc gác của tôi. Có dạo, thấy tôi vắng, bạn bè hỏi đang ở đâu, tôi trả lời: Tôi đang ở rẫy. Mà tôi ở rẫy thật.


Hào hứng với cao su, thế ông có lạnh nhạt với bóng đá? Ông bình luận gì khi vừa rồi một số ông bầu rút ra khỏi cuộc chơi bóng đá?


Tình yêu bóng đá trong tôi vẫn cháy bỏng. Nhờ bóng đá, tôi mới có như ngày hôm nay nên tôi không bao giờ bỏ bóng đá. Tôi còn nhớ, cách đây hơn 10 năm, báo chí ở nước ngoài chạy tít lớn: Bầu Đức là ai? HAGL là ai mà dám mua cầu thủ Kiatisak? Hồi đó, họ chưa biết chúng tôi. Giờ thì đã biết. Bóng đá không làm ra lợi nhuận trực tiếp nhưng lợi nhuận gián tiếp thì không thể kể hết.


Hiện tại, tôi vẫn duy trì đội bóng nhưng đầu tư tổng lực thì không. Việc một số doanh nghiệp rút ra khỏi thị trường bóng đá, tôi nghĩ họ hoàn toàn có lý. Một trận bóng đá tốn 3 tỷ bạc nhưng thu lại được gì khi sân bóng lưa thưa vài chục khán giả. Quản lý bóng đá VN mình chưa chuyên nghiệp.


Làm không phải vì tiền


Là ông chủ của tập đoàn kinh doanh đa ngành như vậy, ông bố trí thời gian làm việc thế nào?


Tôi làm việc bất kể giờ giấc, chỉ tính hết việc mà không tính hết giờ. Thời gian làm việc hầu như chiếm gần hết quỹ thời gian của tôi. Tôi làm việc bất cứ lúc nào, bất kể ở đâu, trên đường ra sân bay, ngồi trên máy bay, khi ăn, khi ngủ.


Có ngày tôi bay vài chuyến, có ngày tôi có mặt ở 2-3 nước. Có những ngày, tôi triệu tập 3-4 cuộc họp quan trọng, quyết định những vấn đề có tính chiến lược. Lạ một điều, tôi chưa từng thấy mệt mỏi, chán nản về cả thể chất lẫn tinh thần.


Làm việc vất vả thế có phải vì ông quá đam mê kiếm tiền?


Tôi làm việc quần quật không phải vì tiền. Tiền tôi không thiếu, xài thoải mái ba đời cũng không hết. Tôi cũng không có nhu cầu hưởng thụ. Tôi làm việc chỉ vì đam mê và nói thật, vì điều gì nữa tôi cũng không thể định nghĩa. Cuộc sống mà, phải có người này người khác. Người đam mê cái này, kẻ đam mê cái kia. Tôi đam mê công việc.


Tôi không chơi ngông


Khi bình chọn ông là doanh nhân có quyền lực, WSJ có đề cập đến việc ông là người VN đầu tiên từ sau giải phóng sở hữu máy bay riêng. Ông có tự hào về điều này?


Tôi bỏ tiền túi sắm máy bay không phải vì tôi chơi ngông mà tôi có nhu cầu làm ăn thật sự. Với tài sản hiện có của tôi thì chiếc máy bay chỉ như một chiếc xe máy của một người có thu nhập bình thường. Mục đích của chiếc máy bay hay chiếc xe máy, suy cho cùng cũng như nhau, là phương tiện đi lại làm ăn.


Có thể nói, chiếc máy bay là phương tiện làm ăn tuyệt vời của tôi. Tôi có thể chủ động bay bất cứ lúc nào có nhu cầu. Ngồi với anh ở Sài Gòn vào giờ này, 5 giờ chiều nhưng có thể tối nay, tôi có mặt ở Gia Lai. Thậm chí, có mặt ở Lào!


Những lúc căng thẳng, ông có nhu cầu thư giãn chứ?


Hiện tại, tôi có hai cách thư giãn, đều tuyệt vời. Một là bay về phố núi Plâyku, ngồi xem cầu thủ nhí ở Học viện Bóng đá đá bóng. Các em đá vô tư, không toan tính. Hai là, tôi tự lái xe thăm vườn cao su.


Cách đây không lâu, ông có câu nói ấn tượng trên báo: “Tôi không cho không ai cái gì bao giờ”. Nhiều người ủng hộ câu nói của ông nhưng có người nói ông sòng phẳng quá?


“Tôi mới 50 tuổi, còn nhiều việc để làm và chưa bao giờ có ý định nghỉ ngơi. Tại sao các nước họ làm được mà mình không làm được? Tại sao nước người ta có tỷ phú đô la mà Việt Nam mình không có? Tôi muốn khẳng định người Việt Nam làm được những gì mà thế giới làm được. Tôi muốn chứng minh Việt Nam là một dân tộc lớn. Mình đánh giặc giỏi, thì làm kinh tế cũng phải giỏi”.


Tôi gốc nông dân, tôi nói thẳng nói thật. Trong cuộc sống, không ai giúp mình cả đời và cũng không ai muốn nợ người khác cả đời. Có qua có lại mới toại lòng nhau. Đó thật sự là mối quan hệ bền vững.


Ông tự nhận là người ít học, nhưng có năng khiếu quản trị, biết xoay chuyển tình hình trong kinh doanh mà thành công. Giờ HAGL đã vươn ra khu vực, ông có cảm thấy chút bối rối nào khi điều hành công việc hay không?


Tôi không giấu dốt, không mắc cỡ khi học hỏi. Thành thật mà nói, tôi học nhiều người lắm, và copy thành tựu của nhiều người để tích lũy kiến thức riêng cho mình. Trước tôi còn cắp cặp đến các lớp tập huấn, tích lũy kiến thức, học hỏi kỹ năng, nhưng 15 năm nay, do không sắp xếp thời gian được nên tôi tự học theo cách của mình, có khi tôi đọc tài liệu suốt đêm.


Tôi học trường đời nhiều lắm và đây là bể học vô tận. Ví dụ, nói về lĩnh vực cao su, tôi không có bằng cấp gì nhưng kỹ sư nông nghiệp khi trao đổi với tôi cũng mệt mỏi đấy nhé.


Ông là linh hồn của tập đoàn, thế còn cấp dưới của ông?


Tôi là người cầm trịch nhưng dưới tôi là một đội ngũ cán bộ có năng lực, có tâm huyết, lăn lộn với công việc thật sự và nếu không có họ thì không thành công như hôm nay. Tôi không có thuộc cấp com lê cà vạt. Chúng tôi chưa bao giờ đăng báo tuyển dụng nhân sự và nhân sự của tôi luôn ổn định.


Nói không ngoa, ít ai làm việc tại HAGL mà xin nghỉ việc vì bức xúc. Ví như nếu có, tôi sẽ xem xét trách nhiệm và xử lý cán bộ quản lý trực tiếp có người nghỉ việc đó vì sao để xảy ra cơ sự. Có một đặc điểm tuyển dụng của HAGL, xem ra không khoa học lắm, đó là: Tuyển dụng nhân sự nhưng không đòi hỏi bằng cấp.


Cảm ơn ông.


Theo số liệu được niêm yết trên Sở Giao dịch chứng khoán TPHCM, tính đến ngày 15-9-2011, tổng tài sản hiện có của tập đoàn HAGL là 23.108 tỷ đồng bao gồm nhiều dự án bất động sản, thủy điện, cao su, khai khoáng… trong nước và các Lào, Campuchia, Thái Lan, Singapore, Miến Điện.


Tài sản của ông Đoàn Nguyên Đức chiếm gần 50% tổng tài sản của tập đoàn, khoảng hơn 10.000 tỷ đồng. Ngoài ra, ông Đức còn sở hữu riêng một chiếc máy bay Beechcraft King Air 350 trị giá gần 8 triệu USD.

Liều như Steve Jobs mới có thể thành công

Tình hình kinh tế u ám khiến nhiều CEO tê liệt và hoảng sợ. Nhưng đối với những người như Steve Jobs hay Warren Buffett, liều lĩnh, mạo hiểm là yếu tố quan trọng để đạt được thành công.

Steve Jobs là một ví dụ điển hình cho việc thành công nhờ mạo hiểm.

Steve Jobs là một nhà lãnh đạo cực kỳ dũng cảm. Hết lần này đến lần khác, CEO của Apple đưa ra sản phẩm mới, dịch vụ mới và cả những mô hình kinh doanh chưa từng bao giờ tồn tại. Ông coi thường những cuộc thử nghiệm trên thị trường. Vì vậy, những sản phẩm của Apple hoàn toàn được giữ bí mật. Jobs cũng không thể chắc chắn được là mình sẽ thành công, nhưng ông vẫn liều lĩnh, dù biết rằng nếu thất bại, Apple sẽ phải chịu những khoản lỗ khổng lồ và bản thân ông cũng sẽ trở thành trò cười cho mọi người.

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh, các sản phẩm của Apple là những thiết bị xuất sắc nhất và Jobs chính là người tạo ra của cải vĩ đại nhất. Điều đó sẽ không thể xảy ra nếu Jobs không dám mạo hiểm.

Chủ đề này đang trở nên nóng hổi hơn bao giờ hết khi nền kinh tế đang ngày càng hỗn loạn. Nhiều CEO cảm thấy sợ hãi vì họ liên tục phải chứng kiến những việc mà họ cho là không thể xảy ra. Việc Mỹ bị hạ bậc tín nhiệm là một ví dụ. Và sự thiếu an toàn trong mọi hành động cũng làm họ không dám nhúc nhích, làm việc gì cũng cảm thấy e sợ.

Thế nhưng không phải ngẫu nhiên mà tháng sau người ta sẽ cho xuất bản cuốn: “Liều lĩnh: Biến nghi ngờ và sợ hãi thành nhiên liệu cho sự phát tài”. Một nhà tư vấn có tên Bill Treasurer đã dùng những kinh nghiệm thực tiễn của mình để dạy cho các doanh nhân lòng can đảm. Vì trước đó, anh đã từng kiếm sống bằng nghề thợ lặn. Năm ngoái, Hiệp hội doanh nghiệp Mỹ cũng tổ chức hẳn một diễn đàn về sự can đảm. Các bài báo và blog về vấn đề này cũng càng ngày càng được chú ý.

Chẳng có gì đảm bảo là tình hình kinh tế sẽ bớt rối ren, vì thế, các nhà quản lý càng cần phải trở nên can đảm hơn, cụ thể là qua những việc làm sau:

1. Duy trì các chi phí cần thiết

Khi có biến động xảy ra, cách phổ biến nhất mà các CEO hay áp dụng chính là giảm chi phí càng nhiều càng tốt. Tuy nhiên, vấn đề là những chi phí đó lại là các khoản đầu tư sẽ sinh lời trong tương lai như R&D, marketing hay mở rộng cơ sở sản xuất. Cắt giảm chúng sẽ đem lại nhiều lợi nhuận trong năm nay, nhưng sẽ giảm lợi nhuận trong tương lai.

Những CEO nhút nhát thường phàn nàn rằng họ buộc phải làm thế vì các nhà đầu tư có tầm nhìn ngắn hạn. Nhưng một cuộc nghiên cứu được thực hiện bởi ông Baruch Lev của Đại học New York lại cho thấy sự thực không phải như vậy. Các nhà đầu tư hoàn toàn có thể phân biệt được đâu là những chi phí sinh lời, và đâu thì không.

Các CEO dũng cảm sẽ vẫn kiên trì với các khoản đầu tư sinh lời kể cả trong lúc kinh tế yếu kém. Công ty DuPont vẫn tích cực đổ tiền vào R&D trong giai đoạn đại suy thoái. Sáng tạo ra nylon, neoprene và nhiều sản phẩm khác giúp họ kiếm được hàng tỉ USD trong suốt hàng chục năm về sau. Khoản đầu tư gần đây nhất của Warren Buffett vào Bank of America chính là một ví dụ điển hình cho sự mạo hiểm. Đặt 5 tỉ USD vốn của Berkshire Hathaway vào loại cổ phiếu bị mọi người ghét bỏ trong thời kỳ suy thoái là việc làm cần rất nhiều sự liều lĩnh. Và đó chính là cái làm ông trở nên giàu có.

2. Không nên sa thải hàng loạt

Việc này có vẻ như không thể tránh khỏi trong tình hình kinh tế hỗn loạn. Sa thải hàng loạt diễn ra khắp mọi nơi trong lần suy thoái gần đây nhất, và giờ đây nó lại đang thịnh hành trở lại. HSBC chuẩn bị sa thải 30.000 nhân viên, Bank of America cắt giảm từ 3.500 đến 10.000 người, UBS thì dự định cho 3.500 nhân viên nghỉ việc và 2.350 người cũng sắp sửa phải chia tay ABN Ambro.

Đôi lúc sa thải là cần thiết, tuy nhiên, các CEO dũng cảm sẽ biết rằng chi phí về lâu dài cho việc này, đặc biệt là những khoản ưu đãi trong dài hạn cho việc giữ chân nhân viên qua thời kỳ khó khăn sẽ vượt xa bất kỳ khoản tiết kiệm nào có được từ việc sa thải ngày hôm nay.

Một lần nữa, các CEO lại biện bạch rằng phố Wall buộc họ phải làm vậy, và điều đó hoàn toàn sai. Các nhà đầu tư sẽ hài lòng với việc sa thải bớt nhân viên nếu họ vừa mua lại một công ty khác. Nhưng nếu mục đích của công ty đó chỉ là để cắt giảm chi phí, thì dĩ nhiên họ sẽ bị cho là đang gặp rắc rối, và cổ phiếu của họ sẽ bị giảm giá không thương tiếc.

3. Làm những việc lớn lao

Các nhà lãnh đạo nhút nhát thường không dám làm gì trong thời kỳ suy thoái. Họ lo lắng rằng mỗi bước đi của mình đều là mạo hiểm. Vì vậy, họ chọn giải pháp đứng yên. Nhưng việc đó không hề an toàn chút nào. Trong lúc biến động, người thắng chỉ có thể là người dũng cảm, và kẻ bại trận lại thường là những kẻ chỉ biết lo lắng đề phòng.

Bạn hoàn toàn có thể tiếp tục đầu tư vào các dự án sinh lời, kể cả khi hiện tại đang chịu lỗ. Hoặc có khi chính thời kì khó khăn lại giúp bạn nhận ra rằng công ty đang chi tiêu quá bừa bãi và đây là cơ hội để bạn cải tổ lại toàn bộ công ty mình. Các nghiên cứu của McKinsey cho thấy trong những cuộc suy thoái trước, các công ty làm theo một trong hai cách trên đều là những công ty có kết quả tốt nhất. Và những công ty chỉ chăm chăm cắt giảm để sống sót qua ngày là những công ty tệ hại nhất. Bài học đặt ra là: Hãy quyết định xem doanh nghiệp bạn cần làm gì bây giờ và thu hết can đảm để làm những việc lớn lao đó.

Aristotle đã gọi lòng dũng cảm là phẩm chất hàng đầu, còn Samuel Johnson thì gọi nó là điều vĩ đại nhất. Lý luận của họ đều giống nhau. Đó là dũng cảm làm cho người ta có được mọi đức tính khác. Dũng cảm nghĩa là dám chấp nhận rủi ro, và điều đó sẽ trở nên khó khăn hơn khi môi trường kinh doanh đang ngày càng khắc nghiệt. Đó cũng chính là thời khắc tạo nên kẻ thắng và người thua.

Chấp nhận rủi ro dĩ nhiên là một việc đáng sợ. Nhưng nhìn vào Jobs, Buffett hay các CEO dũng cảm khác, bạn sẽ nhận ra rằng đó chính là cơ hội duy nhất của mình trong thời điểm hiện tại.

Món ăn "Đại gia": Phở triệu đồng ở Việt Nam vẫn còn... rẻ !

Nhiều người tiêu dùng VN đã giật mình khi biết ở ngay giữa thủ đô có một loại phở được bán với giá gần một triệu đồng, nhưng vẫn có không ít khách tới ăn hàng ngày.

• Tác dụng quan trọng nhất của rượu vang đỏ
• Những câu chuyện đặc sắc nhất về ẩm thực trên thế giới
• 4 Quy tắc chọn rượu đi kèm với món ăn

Tô phở có giá gần triệu đồng ở Việt Nam

Nhiều người tiêu dùng Việt Nam đã giật mình khi biết ở ngay giữa thủ đô Hà Nội có một loại phở được bán với giá gần một triệu đồng, nhưng vẫn có không ít khách tới ăn hàng ngày. Loại phở này, theo giới thiệu, dùng loại thịt bò Kobe nhập từ Nhật Bản hay bò Úc. Tuy nhiên, nếu so với thực đơn dưới đây, thì món phở "đại gia" ở Việt Nam vẫn còn "giá bèo". Món rẻ nhất trong thực đơn này, do hãng tin CNBC tổng hợp và giới thiệu, cũng có giá 600.000 đồng, còn đồ ăn đắt nhất lên tới hơn 500 triệu đồng. Nếu bạn rủng rỉnh tiền bạc, hãy thử xem chúng có gì khác biệt.
Bánh cuộn cá

Nhà hàng: The Brentwood Địa điểm: Westside, Los Angeles
Giá tiền: 600 nghìn đồng
Nhà hàng Brentwood tọa lạc ở một trong những khu vực đắc địa của Mỹ, có lẽ vì thế đồ ăn thức uống ở đây được bán với giá khá cao. Theo thực đơn của nhà hàng, một món bánh cuộn cá có giá 28,5 USD (khoảng 600.000 đồng), một đĩa gà nướng 24,5 USD, một đĩa tôm cocktail 16,5 USD.
Xúc xích

Đầu bếp: Stephen Bruce Địa điểm: Nhà hàng Serendipity 3, New York City
Giá tiền: 1,44 triệu đồng
Serendipity 3 vốn là một địa điểm hấp dẫn, từng đón tiếp những nhân vật nổi tiếng như Marilyn Monroe, Jackie Kennedy hay Andy Warhol... Tận dụng lợi thế này, hôm 23/6/2010, nhân ngày Xúc xích Quốc gia, Stephen Bruce đã ra mắt món xúc xích với bơ, nấm cục trắng, nấm cục đen... Món này đã được sách kỷ lục thế giới ghi nhận là "xúc xích" đắt nhất trên thế giới.
Nui nấu phomát

Nhà hàng: Melisse Địa điểm: Santa Monica, California, Mỹ.
Giá tiền: 2 triệu đồng
Melisse là một nhà hàng kiểu Pháp ở đại lộ Wilshire, Santa Monica, California. Nhà hàng này từng được Zagat, bộ sách giới thiệu các nhà hàng nổi tiếng ở Mỹ, xếp vị trí số 1 ở Los Angeles.
Bánh mì kẹp thịt Philly

Nhà hàng: Barclay Prime Địa điểm: Quảng trường Rittenhouse, Philadelphia, Mỹ.
Giá tiền: 2,1 triệu đồng
Ở mỗi thành phố lớn của Mỹ đều có ít nhất một món ăn đặc trưng, như New York thì có bánh vòng, Philadelphia có bánh mỳ kẹp thịt Philly. Bạn có thể mua chiếc bánh mỳ này với giá vài đôla ở bất kỳ đâu trong thành phố, nhưng nhà hàng Barclay Prime đã đưa nó trở thành một món ăn cao cấp với thịt bò Kobe, phomát Teleggio và tôm hùm rim.
Cà phê chồn

Địa điểm: Đông Nam Á Giá tiền: 12,6 triệu đồng/ 0,45 kg
Loại thức uống này được làm từ những hạt cà phê lấy từ chất bài tiết của loại chồn hương thích ăn hoa quả chỉ có ở Việt Nam, Indonesia. Những con chồn hương đặc biệt này thích ăn những quả cà phê chín mọng và ngon nhất. Trong quá trình tiêu hóa, các men tiêu hóa thấm qua lớp vỏ trấu, thâm nhập vào bên trong hạt cà phê và thay đổi hương vị hạt cà phê để tạo nên cà phê chồn đặc biệt, thơm nồng nàn và quyến rũ.
Bánh vòng

Đầu bếp: Frank Tujague Địa điểm: Nhà hàng Westin New York, quảng trường Thời đại, New York.
Giá tiền: 21 triệu đồng
Đây là món bánh phổ biến ở thành phố New York. Một số thành phố khác ở Mỹ cũng bán loại bánh này nhưng không sao có được mùi vị đặc trưng của bánh vòng New York. Món bánh vòng có giá lên tới 21 triệu đồng như trong ảnh là sản phẩm cao cấp của nhà hàng Westin New York, với phomat kem trắng, mứt dâu goji và những vụn vàng ăn được.
Trứng ốp-lết

Nhà hàng: Norma's Địa điểm: Khách sạn Le Parker Meridien New York, thành phố New York, Mỹ.
Giá tiền: 21 triệu đồng
Trứng tráng kiểu ốp-lết là món ăn dễ làm nhất trần đời, chỉ cần một quả trứng và thêm tí xíu gia vị là xong. Vì thế, phần lớn các gia đình thường làm món này để ăn sáng. Nhưng nhà hàng Norma's nằm trong khách sạn Le Parker Meridien ở thành phố New York đã biến món ốp-lết thông thường thành một loại thức ăn cao cấp, với trứng, tôm hùng và trứng cá muối sevruga.
Bánh pizza
Đầu bếp: Domenico Crolla
Địa điểm: Anh quốc
Giá tiền: 88,2 triệu đồng
Pizza cũng là loại thức ăn phổ biến, giá rẻ. Tuy nhiên, Domenico Crolla, một trong những đầu bếp chuyên món ăn kiểu Italy hàng đầu ở nước Anh, đã đưa ra món bánh pizza với giá đắt vô cùng. Món ăn này ngoài những nguyên liệu làm bánh thông thường, còn có thịt tôm hùm ướp rượu cô-nhắc, trứng cá muối ngâm sâm-banh, thịt nai và một lớp vàng 24 carat có thể ăn được.
Bánh hamburger

Đầu bếp: Hubert Keller Địa điểm: Nhà hàng Fleur de Lys, trong sòng bạc vịnh Mandalay, Las Vegas
Giá tiền: 105 triệu đồng
Hamburger là món ăn nhanh phổ biến ở nhiều nơi trên thế giới. Nó được người tiêu dùng nghĩ tới đầu tiên trong số các loại đồ ăn nhẹ, bởi tính chất nhanh chóng và giá rẻ. Vì thế, với mức giá như trên, chiếc hamburger được bán ở nhà hàng Fleur de Lys nằm trong sòng bạc Vịnh Mandalay, thành phố Las Vegas là quá đắt. Dẫu vậy các phụ liệu cho món bánh quả thực không rẻ, với thịt bò Kobe, nấm cục đen và gan ngỗng.
Kem ly

Nhà hàng: Serendipity 3 Địa điểm: thành phố New York
Giá tiền: 525 triệu đồng
Món ưa thích của trẻ em này đã được các đầu bếp của nhà hàng Serendipity 3 ở thành phố New York biến thành loại đồ uống đắt giá. Cốc kem được rắc vàng 23 carat loại có thể ăn được, đựng trong chiếc ly bằng vàng. Phía dưới chân chiếc ly là vòng vàng 18 carat nạm kim cương trắng. Chiếc thìa để ăn kem làm bằng vàng, được trang trí bằng những viên kim cương trắng và màu chocolate, mà thực khách có thể mang về nhà.

Theo Hồng Ngọc

VnEconomy

]

Hồi sinh như Coca-Cola

Sản phẩm chủ lực bão hòa, cạnh tranh ngày càng gay gắt, mô hình kinh doanh lỗi thời, làm sao cứu được Coca-Cola?

Người viết là Giáo sư Marketing John Walsh từ Trường Kinh doanh IMD
Coca-Cola là hãng đồ uống nổi tiếng nhất thế giới. Trước đây công ty sản xuất tinh chất cô đặc, nước xi rô và bột rồi bán chúng cho các công ty đóng chai được ủy quyền.
Các công ty này biến các loại tinh chất cô đặc trên thành thành phẩm và bán chúng cho các nhà phân phối, nhà bán buôn và bán lẻ.
Sản phẩm chủ lực của Coca-Cola là đồ uống có ga nhưng công ty cũng sản xuất cả đồ uống không có ga như nước đóng chai, nước hoa quả và nước tăng lực.
Kể từ khi thành lập, công ty được xây dựng trên mô hình nhượng quyền kinh doanh (franchise) còn gọi là “Hệ thống Coca-Cola” trong đó Coca-Cola bán tính chất cô đặc cho nhiều đối tác đóng chai trên toàn cầu.
Trong khi Coca-Cola điều hành chiến lược thương hiệu chung, sản xuất tinh chất cô đặc và phụ trách một số khách hàng là tập đoàn đa quốc gia lớn như McDonald’s, các công ty đóng chai phụ trách việc sản xuất thành phẩm cuối cùng, khâu bán hàng – phân phối và xây dựng quan hệ gần gũi với khách hàng địa phương.
Thách thức
Ở các thị trường phát triển, tăng trưởng của ngành đồ uống có ga từ thập niên 70 đến thập niên 90 đã dừng lại.
Cùng lúc đó, cạnh tranh từ các công ty đồ uống sản xuất nước uống không có ga và có lợi cho sức khỏe trở nên khốc liệt hơn do người tiêu dùng ngày càng quan tâm tới sức khỏe của mình.
Nhiều đối thủ là các công ty nhỏ, giúp họ có lợi thế linh hoạt và sáng tạo hơn so với các tập đoàn đa quốc gia như Coca-Cola.
Mô hình hoạt động kiểu nhượng quyền kinh doanh của công ty cũng chịu sức ép.
Động lực của các công ty đóng chai là sử dụng tinh chất cô đặc quý giá trong các sản phẩm có sản lượng thấp nhưng biên lợi nhuận cao trong khi lợi nhuận của Coca-Cola lại chỉ phụ thuộc vào khối lượng tinh chất cô đặc bán được cho các công ty đóng chai thay vì giá khách hàng sẽ trả.
Điều này khiến quan hệ giữa Coca-Cola và các đối tác quan trọng của họ dần trở nên cơm chẳng lành, canh chẳng ngọt.
Một thách thức nữa là vận chuyển và bao gói gây tác hại đến môi trường.
Giải pháp
Đầu tiên, Coca-Cola tập trung làm hồi sinh dòng sản phẩm chủ lực của mình.
Coke Zero nhắm vào nam giới đang muốn ăn kiêng (Diet Coke và Coke Light chủ yếu nhắm tới phụ nữ) ra mắt thành công khiến sản lượng và doanh thu đều tăng trưởng.
Thứ hai, công ty thực hiện các vụ thôn tính quan trọng trong khu vực đồ uống không có ga nhằm tăng cường sự hiện diện của mình trong phân khúc thị trường đang lên này.
Những vụ thôn tính bao gồm Glaceau, nhà sản xuất Vitaminwater, và một phần Honest Tea, nhà sản xuất trà đá hữu cơ.
Thứ ba, công ty hợp tác chặt chẽ hơn với các đối tác của mình.
Coca-Cola hiểu nhiều công ty đóng chai đã vươn lên thành các tập đoàn lớn. Họ cũng có cổ đông của riêng mình. Vì thế, Coca-Cola tìm các đường hướng hợp tác mới để cả hai bên cùng có lợi.
Ví dụ như Coca-Cola thường sử dụng cách định giá “linh hoạt” hơn, tức Coca-Cola và công ty đóng chai ăn chia lợi nhuận do cả hai công ty làm ra thay vì công ty đóng chai chỉ trả một mức giá cố định cho từng đơn vị tinh chất cô đặc như trước.
Thứ tư, Coca-Cola mua lại công ty đóng chai tại Mỹ CCE.
Đây là một bước đi quan trọng vì nó cho thấy công ty đang từ bỏ mô hình kinh doanh đổ đồng trên mọi thị trường.
Hệ thống nhượng quyền kinh doanh có thể hiệu quả khi công ty chỉ sản xuất một loại sản phẩm, nhưng nay Coca-Cola đã sản xuất gần như mọi loại đồng uống không có cồn, nên một cuộc cải tổ là cần thiết.
Cuối cùng, Coca-Cola đi theo hướng kinh doanh bền vững với những sáng kiến như tiết kiệm nước trong quá trình sản xuất, vật liệu khi đóng gói và thậm chí là cả điện năng của hàng triệu tủ lạnh của hãng rải rác trên khắp thế giới.
Bài học: 
Thứ nhất, ngay cả các ngành đã bão hòa và đi vào ổn định cũng có thể tăng trưởng. Thành công của Coke Zero minh chứng cho điều đó.
Thay vì chỉ tập trung vào các phân khúc thị trường đang tăng trưởng nhanh, công ty nên nghĩ tới chuyện làm sao hối sinh ngành nghề kinh doanh chính của mình.

Thứ hai, mô hình kinh doanh của công ty nên linh hoạt. Để thúc đẩy sự đổi mới tại Mỹ, Coca-Cola cần thay đổi cách sản xuất và phân phối sản phẩm của mình.

CEO người Nga: “Người Việt thực sự rất giỏi nhưng lại đến những nước phát triển hơn để sinh sống, làm việc"

"Đó cũng là chuyện từng xảy ra ở Nga 10-15 năm trước. Tôi mong một ngày, người tài VN sẽ nói: ‘Tôi tự hào khi làm việc ở VN’”. Đây chính là một lý do khiến CEO trang tìm kiếm iTim.vn quyết định tới VN.

• Tổng Giám đốc HP: Tướng tài hay tướng liều ?
• Chủ tịch Tập đoàn Mỹ Lan: Từ cậu bé bán cà rem trở thành tiến sĩ
• Chủ tịch FPT Software: "Ai đi châu Phi cùng tôi?"

Ông Victor Lavrenko - Nhà sáng lập kiêm CEO trang tìm kiếm iTim.vn

Thế mạnh của yếu tố “Việt Nam”
Chọn Việt Nam để đầu tư chứ không phải Singapore, hay Trung Quốc, lý do của ông là gì?
Thị trường ở Trung quốc và Singapore có quá nhiều đối thủ, hoặc đã bão hòa. Còn ở Việt Nam, khi chúng tôi đã xây dựng được một đội ngũ nhân sự giỏi cùng với chiến lược phát triển cụ thể thì Việt Nam thực sự là một thị trường đáng mơ ước.
Không chỉ thế, rất nhiều những người rất giỏi ở Nga như ngài Kostin - người sáng lập ra công cụ tìm kiếm đầu tiên ở Nga hay những người đã làm cho nhiều dự án lớn như Google, Yandex rất sẵn sàng về Việt Nam làm việc vì giá cả sinh hoạt rẻ hơn, vì chế độ đãi ngộ rất tốt của chúng tôi và vì sự tạo điều kiện của chính phủ Việt Nam: không cần làm visa nếu vào Việt Nam dưới 15 ngày, vé máy bay rất rẻ, nhiều cơ hội để đi du lịch khám phá văn hóa Việt Nam cũng như châu Á.
Thực ra, tôi đã biết về đất nước của các bạn từ rất lâu qua sách báo và đặc biệt là qua những sinh viên Việt Nam du học tại Nga. Nhiệt huyết của họ dành cho đất nước thực sự đã thuyết phục được tôi.
Lý do cá nhân thì cũng có. Tôi thực sự rất thích khám phá văn hóa châu Á. À, tôi rất thích ăn na. Ngày trước tôi thậm chí còn dùng dao để gọt vỏ na, rồi còn rửa lại với nước. Sau đó, thấy các bạn Việt ăn na, tôi cũng đã tìm ra cách ăn như người Việt rồi.
Điều gì khiến các ông cạnh tranh được với các công cụ tìm kiếm hiện có ở Việt Nam?
Thế mạnh của chúng tôi nằm chính ở yếu tố “Việt Nam” khi chúng tôi đi sâu vào phân tích và xử lý Tiếng Việt.
Chúng tôi hiểu tiếng Việt hơn những công cụ tìm kiếm khác. Ví dụ, nếu người dùng tìm “mua ca hoi o ha noi”, iTim sẽ hiểu “ca hoi” và “ha noi” là 2 từ có liên quan mật thiết trong nhu cầu tìm kiếm và sau đó, sẽ thêm dấu, và bắt đầu giúp người dùng tìm kiếm chỗ mua “cá hồi” ở “Hà Nội”. Nếu bạn thử tìm bằng các công cụ tìm kiếm khác, bạn sẽ thấy ngay là họ chia từ theo cách không đúng. Chúng tôi tự hào vì mình có một đội xử lý ngôn ngữ được đào tạo bài bản trong lĩnh vực này và đi chuyên sâu vào việc phân tích và xử lý tiếng Việt.
Thứ hai, chúng tôi có một đội chuyên gia rất giàu kinh nghiệm và người dẫn đường tuyệt vời. Ở Nga, công cụ tìm kiếm chiếm thị phần lớn nhất là Yandex với 60%, còn Google thì chỉ chiếm 20% mà thôi. Chúng tôi có những người đã từng là thanh viên chủ chốt của các công cụ tìm kiếm đó
Sắp tới, chúng tôi sẽ có tập dữ liệu vào khoảng 1 tỷ văn bản tiếng Việt trong khi công cụ tìm kiếm phổ biến nhất Việt Nam hiện giờ chỉ có tối đa khoảng 500 triệu văn bản tiếng Việt. Và chúng tôi sẽ có tính năng tìm kiếm theo địa phương/vùng miền. Có một số lượng đáng kể nhu cầu tìm kiếm có liên quan đến địa phương của người sử dụng. Ví dụ khi một người ở Hà Nội muốn mua một thứ gì đó thì anh ta sẽ chỉ muốn xem thông tin về các cửa hàng ở Hà Nội chứ không phải ở TPHCM. Hiện tại chưa có công cụ tìm kiếm nào ở Việt Nam cung cấp tính năng này.
Không nên chỉ đợi chính phủ

Mới thành thành người nhà của thị trường CNTT Việt Nam, ông đánh giá thế nào về thị trường này?

Thị trường Internet Việt Nam rất tiềm năng và có nhiều cơ hội để phát triển. Ở những nước khác như Nga, kể cả Trung Quốc, cơ hội phát triển ít hơn nhiều. Tuy nhiên, tôi nhận thấy có cũng không ít vấn đề vẫn còn tồn tại trong ngành công nghệ thông tin Việt Nam. Đối với tôi, đó là sự chảy máu chất xám. Người Việt thực sự rất giỏi nhưng họ lại đến những nước phát triển hơn sinh sống và làm việc.
Khoảng 10-15 năm trước, Nga cũng trải qua chuyện này khi nhiều người tài sang Mỹ hay các nước khác làm việc. Tuy nhiên hiện nay, nhiều người đã trở về hoặc chọn ở lại Nga vì họ đạt được sự phát triển tốt hơn trong nghề nghiệp. Ở Anh hay Mỹ chẳng hạn, những người nước ngoài dù giỏi thường cũng sẽ phải chịu sự cạnh tranh cao trong thị trường việc làm, đặc biệt là khi so sánh với người bản xứ. Vì vậy, họ rất khó để vươn lên những vị trí cao.
Do đó, nếu Việt Nam biết cách thu hút nhân tài không chỉ bằng lương mà bằng môi trường, chế độ đãi ngộ, chính sách phát triển thì một ngày nào đó, người tài Việt Nam sẽ nói: “Tôi tự hào khi làm việc ở Việt Nam”. Chúng tôi cũng đang cố gắng để làm được điều này trong tương lai không xa.
Ông nhận xét thế nào về những kỹ sư Việt Nam?

Họ đều là những người trẻ tài năng, say mê với công việc thực sự đầy thử thách này. Bên cạnh những phẩm chất của họ liên quan đến kiến thức và kinh nghiệm, các kỹ sư của chúng tôi cũng không phải là những người "mọt sách" chỉ biết đến màn hình máy vi tính. Họ khá cởi mở, năng động và thích giao lưu bạn bè. Chúng tôi còn có câu lạc bộ bóng đá, bơi lội và nhiều hoạt động tập thể hàng tháng. Vì thế, chúng tôi hiểu nhu cầu của mọi người tốt hơn.
Theo ông, phát triển Công nghệ thông tin quan trọng nhất là điều gì: con người, chính sách hay “mặt bằng công nghệ”?
Con người vẫn luôn là yếu tố trung tâm và quan trọng nhất. Tuy vậy, nếu một nguồn nhân lực tốt lại được làm việc trong một “mặt bằng công nghệ” cao hay chính sách hiệu quả sẵn có thì hẳn là một điều rất tuyệt vời.
Tôi nghĩ rằng tất cả các công ty Việt Nam không nên chỉ đợi chính phủ mà nên cùng góp sức giải quyết nạn chảy máu chất xám bằng cách tạo ra mội trường tốt thuyết phục được người tài ở lại VN bởi theo tôi, Việt Nam là một đất nước tuyệt vời.

Theo như nghiên cứu của Cimigo, mức độ thâm nhập Internet ở Việt Nam là tầm 31% vào cuối năm 2010 với 30 triệu người dùng internet. Việt Nam đang là nước có tốc độ phát triển internet nhanh nhất khu vực. Từ năm 2000 đến nay, lượng người Việt dùng Internet đã tăng lên gấp 120 lần. Trong khi đó, tổng doanh thu của quảng cáo online ở Việt Nam cũng tăng rất nhanh, tầm 80%. Đó là lí do vì sao chúng tôi thực sự nghĩ đây là thị trường vô cùng hấp dẫn cho giới đầu tư.

Theo Hạnh Trang

10 biểu tượng thương hiệu thành công nhất thế kỷ 20

Biểu trưng thương hiệu hay linh vật của các công ty, nhà sản xuất trở thành yếu tố tiên quyết để khách hàng nhận ra sản phẩm của họ.

Dựa trên những đánh giá về tầm ảnh hưởng, thời gian tồn tại, hình ảnh được nhiều người tiêu dùng nhận biết, trang AdAge.com mới đây đã đưa ra 10 biểu tượng quảng cáo thành công nhất thế kỷ 20.

10. Bò Elsie

Năm ra mắt: 1939 Tác giả: Stuart Peabody, giám đốc mảng quảng cáo của công ty sữa Borden.

Hình ảnh nàng bò Elsie sống động được sử dụng để thay thế những bức ảnh nhàm chán mà các công ty sản xuất bơ sữa hay sử dụng. Năm 2000, Elsie đã được vinh danh trong Top 10 biểu tượng quảng cáo của thế kỷ 20.

9. Hổ Tony

Năm ra mắt: 1951 Tác giả: công ty Leo Burnett.

Sau khi được giới thiệu năm 1951, đến những năm 70 của thế kỷ trước, hổ Tony bắt đầu được "người hóa". Không chỉ là một biểu tượng quảng cáo do người đóng, hổ Tony còn có quốc tịch Mỹ gốc Italy và một gia đình đầy đủ với Hổ bà Tony, Hổ mẹ Tony, con gái Antoinette và con trai Tony "bé", một phiên bản...gầy hơn của Tony và đang là linh vật của công ty Kellogg's Frosted Flakes. Năm 1974, Tony đạt giải "Chú hổ của năm" trong một quảng cáo lấy bối cảnh năm con Hổ của Trung Quốc.

8. Người cao su Michelin

Năm ra mắt: 1898 Tác giả: ý tưởng ban đầu thuộc về Edouard Michelin, thiết kế cuối cùng do O'Galop và công ty DDB Needham Worldwide thực hiện.

Anh chàng người cao su béo mập trở thành biểu tượng quảng cáo lốp xe được yêu thích nhất trên thế giới. Chàng béo không biết nói, mục đích thể hiện sự khỏe khoắn và lặng thầm. Tên thật của nhân vật này là Bibendum, tiếng Latin nghĩa là "uống cho tới khi cạn", ám chỉ những chiếc lốp sẽ vượt qua mọi thử thách trên đường, đến lúc hoàn thành nhiệm vụ. Trong khi đó từ "michelin" trong tiếng Tây Ban Nha lại có nghĩa "những ngấn mỡ trên người béo".

7. Dì Jemima

Năm ra mắt: 1893 Tác giả: Chris Rutt và công ty Davis Milling.

Năm 1893, biểu tượng thương mại của công ty Quaker Oats là bức chân dung người phụ nữ da đen đeo tạp dề và quấn chiếc khăn rằn sặc sỡ quanh đầu. Vào những năm 60 của thế kỷ 20, một số khách hàng đã gửi kiến nghị tới công ty để thay biểu trưng đã trở nên cũ kỹ của họ. Quaker Oats đã phải thay đổi hình ảnh tới vài lần và tới năm 1989, Dì Jemima trở thành biểu tượng chính của họ, với hình ảnh một phụ nữ da đen không còn buộc khăn trên đầu, đeo một đôi bông tai ngọc trai.

6. Đầu bếp Bánh bao Pillsbury

Năm ra mắt: 1965 Tác giả: công ty Leo Burnett.

Đầu bếp bánh bao do Rudy Perz tạo ra năm 1965 khi ông đang ngồi trong bếp nhà mình với suy nghĩ về một chiến lược quảng cáo mới. Perz đã tưởng tượng ra một cái bánh bao nhảy ra khỏi hộp bánh sừng bò Pillsbury. Biểu trung này còn được sản xuất dưới dạng một con búp bê nhựa, cao 17,8 cm dùng để sưu tập. Đầu những năm 1970, Pillsbury "Bánh bao" còn có thêm gia đình với vợ Poppie Fresh, con trai Popper, con gái Bun Bun, ông Popper, bà Mommer, chú Rollie, mèo Biscuit, chó Flapjack.

5. Thỏ Energizer

Năm ra mắt: tháng 10/1989 Tác giả: Chiat/Day.

Thỏ Energizer vốn sử dụng để châm biếm chương trình quảng cáo trên TV của công ty đối thủ Duracell với loại pin có thời gian sử dụng siêu lâu. Sau này, hình ảnh của Thỏ Energizer đã trở nên phổ biến và trở thành Ngài Thỏ (CBO - Chief Bunny Officer) của thương hiệu Energizer. Một số ứng cử viên Tổng thống Mỹ, gồm cả George H. W. Bush (Bush cha) và Howard Dean, đã ví mình với hình ảnh con thỏ và nói họ sẽ "tiếp tục và tiếp tục".

4. Betty Crocker

Năm ra mắt: 1921 Tác giả: công ty Washburn Crosby.

Nhãn hiệu và biểu tượng truyền thống của General Mill được ra mắt năm 1921 thể hiện một chuyên gia về thực phẩm (hư cấu) và trả lời những câu hỏi của các khách hàng về sản phẩm. Năm 1945, tạp chí Fortune xướng tên Betty Crocker là hình ảnh người phụ nữ Mỹ nổi tiếng xếp thứ hai sau Đệ nhất phu nhân Eleanor Roosevelt.

3. Người khổng lồ xanh Jolly

Năm ra mắt: 1928 Tác giả: công ty đóng chai Minnesota Valley.

Khi công ty trên thuê công ty Leo Burnett sửa sang lại hình ảnh đại diện của họ vào năm 1928 cho dòng sản phẩm rau và đậu đóng lon, biểu tượng một anh chàng khổng lồ trong bộ trang phục toàn lá cây màu xanh đã được sinh ra và nhanh chóng nổi tiếng đến mức năm 1950, nó đã có cái tên chính thức Gã khổng lồ xanh Jolly. Thành phố Minnesota hiện vẫn còn bức tượng cao 16,76m của Jolly và thu hút hơn 10.000 lượt khách thăm quan mỗi năm.

2. Ronald McDonald

Năm ra mắt: 1963 Tác giả: đại lý độc quyền Oscar của McDonald và phòng quảng cáo của đại lý này.

Theo một cuộc thăm dò của Stunning-stuff.com, Ronald McDonald là hình ảnh đại diện dễ nhận ra nhất, chỉ đứng sau Ông già Noel. Năm 2010, một công ty đã đề nghị hãng McDonald thay biểu trưng vì những lý do liên quan đến trẻ em, nhưng CEO Jim Skinner cho biết ông không có ý định đổi và đang chuẩn bị giới thiệu lại Ronald trong năm 2011.

1. Cao bồi Marlboro

Năm ra mắt: 1955 Tác giả: công ty Leo Burnett.

Biểu trưng được thiết kế cho ông ty thuốc lá Philip Morris với mục đích ban đầu để khẳng định lại thương hiệu Marlboro trước loại thuốc lá Mild as May dành cho phụ nữ. Mặc dù không được đăng quảng cáo trên các tạp chí cho trẻ vị thành niên, công ty vẫn thu về 5 tỷ USD lợi nhuận năm 1955 và "phi mã" tới 20 tỷ USD vào năm 1957.

Chậm chân làm thương mại điện tử, Wal-Mart dễ tụt hậu

Doanh thu từ Walmart.com khoảng 6 tỉ USD mỗi năm, chiếm chưa đầy 2% tổng doanh thu của Hãng và thấp hơn con số 34 tỉ USD doanh thu năm 2010 của Amazon.com.

• Walmart: Câu chuyện thần kỳ từ cửa hàng "5 xu và 1 hào"
• Doanh nghiệp thương mại điện tử:"Đại gia" vào chợ
• Doanh nghiệp thương mại điện tử: P1 - Nấm...héo sau mưa

Sau 15 năm bước vào thương mại trực tuyến, đến giờ Wal-Mart vẫn bị Amazon.com và Ebay bỏ lại đằng sau. Thương mại điện tử đối với Wal-Mart lúc đó chỉ là một trang web có tên Walmart.com, có nhiệm vụ chào mời giới thiệu về những cửa hàng của Hãng.
Walmart chưa bao giờ tiết lộ doanh thu từ thương mại điện tử, song các chuyên gia trong ngành ước tính, doanh thu từ Walmart.com khoảng 6 tỉ USD mỗi năm, chiếm chưa đầy 2% tổng doanh thu của Hãng và thấp hơn con số 34 tỉ USD doanh thu năm 2010 của Amazon.com.
Nhưng điều đó không làm Wal-Mart sốt ruột. Sao phải lo lắng, khi các cửa hàng truyền thống rải khắp nước Mỹ và các nước khác vẫn mang về doanh thu và lợi nhuận kếch xù. Do đó, Hãng càng chú trọng hơn vào lĩnh vực truyền thống, mở thêm hàng trăm cửa hàng mỗi năm.
Tuy nhiên, khủng hoảng kinh tế đã khiến việc mở cửa hàng không còn dễ dàng. Doanh thu của cửa hàng hiện hữu đã giảm sút trong vòng 8 quý vừa qua. Trong khi đó thương mại điện tử lại đơm hoa kết trái. Kể cả những người tiêu dùng thu nhập thấp cũng lên mạng để mua hàng.
Nhận thức được điều đó, Mike Duke, Tổng Giám đốc của Wal-Mart, gần đây đã mạnh tay hơn trong việc đầu tư vào lĩnh vực web. Wal-Mart đầu tư 11 tỉ USD cho việc nâng cấp tính năng của website. Hãng cũng mua một trang web chuyên bán lẻ hàng tươi sống để làm thí điểm cho việc mở rộng thương mại điện tử. Hãng lập hẳn phòng nghiên cứu mang tên @WalmartLabs để phát triển các ứng dụng. Tuy nhiên, “quá muộn và không có tính liên tục. Họ chưa thể hiện được tầm nhìn chiến lược lâu dài trong lĩnh vực này”, Natalie Berg, Giám đốc bộ phận nghiên cứu toàn cầu của Viện Nghiên cứu Bán lẻ London, nhận xét.
Thực ra, sự tụt hậu của Wal-Mart xuất phát từ văn hóa của Hãng. Từ lâu nay Hãng vẫn cho rằng thương mại trực tuyến sẽ ảnh hưởng tới doanh thu của thương mại truyền thống. Thêm vào đó, khi bước chân lên mạng, Wal-Mart không phát huy được sở trường bán lẻ giá rẻ của mình. Danh mục hàng hóa của Wal-Mart quá ít ỏi và không đáp ứng được nhu cầu của cư dân mạng. Danh mục hàng hóa của Amazon nhiều gấp 14 lần so với của Wal-Mart.
Hơn nữa, số người ghé thăm trang bán lẻ của Wal-Mart cũng ít hơn so với các đối thủ. Thống kê của hãng nghiên cứu internet Mỹ comScore cho thấy, lượng khách ghé thăm trang Walmart.com đạt 35,8 triệu người trong tháng 6.2011, bằng khoảng 1/3 con số của Amazon.com và bằng nửa con số của eBay.
Ngoài ra, việc chọn lựa nhân sự đảm trách sự nghiệp thương mại trực tuyến cũng cho thấy Wal-Mart không thấu hiểu lĩnh vực này cho lắm. Chẳng hạn, việc bổ nhiệm Eduardo Castro-Wright đảm nhận bộ phận trực tuyến có thể được coi là một thiếu sót. Castro-Wright từng quản lý nhiều cửa hàng tại Mỹ trước đó, chứ chưa quen với thương mại điện tử.
Vậy nên không mấy người lạc quan cho lắm với triển vọng phát triển mảng thương mại trực tuyến của Wal-Mart, cho dù Hãng đã có nhiều cố gắng trong đầu tư, nhất là phòng nghiên cứu @WalmartLabs. Bộ phận này đã có nhiều nỗ lực và sáng kiến, ứng dụng và sáng tạo các công nghệ mới như thanh toán qua điện thoại hay chuyển hướng bán lẻ qua mạng cho tương thích với các tín đồ mạng xã hội Twitter.
Tuy nhiên, với doanh thu khoảng 420 tỉ USD mỗi năm, không loại trừ khả năng một ngày nào đó, sự góp mặt của Wal-Mart có thể sẽ thay đổi cục diện của thương mại điện tử.

Theo Hồng Quý

NCĐT / Business Week

Doanh nghiệp thương mại điện tử:"Đại gia" vào chợ

Sau mười năm triển khai, giữa năm 2011, TMĐT Việt Nam mới chính thức có phương tiện thanh toán để hội nhập với hệ thống TMĐT quốc tế nhờ sự tham gia của PayPal và Webmoney.

Sau mười năm triển khai, mãi đến tận giữa năm 2011, TMĐT Việt Nam mới chính thức có phương tiện thanh toán để hội nhập với hệ thống TMĐT quốc tế nhờ sự tham gia của PayPal và Webmoney. Thế nhưng, việc hội nhập này có làm TMĐT Việt Nam phát triển được hay không vẫn còn là câu hỏi lớn.
PayPal trở lại
Trung tuần tháng 6/2011, PeaceSoft công bố thỏa thuận hợp tác với PayPal.com, cổng TTTT hàng đầu thế giới nhằm tạo điều kiện hỗ trợ các DN bán hàng trực tuyến tại Việt Nam mở rộng thị trường nhờ vào ứng dụng TMĐT.
Đây là hợp tác được trông đợi trong nhiều năm vừa qua bởi với hợp tác này, các website bán hàng trực tuyến trong nước có thể dễ dàng, nhanh chóng tích hợp các chức năng thanh toán của PayPal để tiếp cận tài nguyên 98 triệu tài khoản hoạt động tại 190 thị trường với 24 loại tiền tệ trên toàn thế giới.
Bên cạnh “cổng ra” PayPal, ví điện tử nganluong.vn sẽ cung cấp giải pháp TTTT toàn diện cho các DN tại Việt Nam, từ hệ thống thẻ ATM nội địa tới các loại thẻ quốc tế và PayPal, làm nên một “cổng vào” hoàn hảo. Nội công, ngoại kích như thế, với sự có mặt của PayPal, được xem là mấu chốt để hoàn thiện hệ thống TMĐT Việt Nam dù trước đó đã có hàng loạt công cụ thanh toán điện tử xuất hiện như: Payoo, Paynet, Mobivi...
Ông Nguyễn Hòa Bình, Tổng giám đốc PeaceSoft, cho biết: “Thị trường TMĐT tại Việt Nam là thị trường mới nổi, là một trong những thị trường có cơ hội phát triển hàng đầu Đông Nam Á, nên eBay và PayPal vào Việt Nam là cơ hội quan trọng không thể bỏ lỡ trong chiến lược phát triển chung của họ, do vậy eBay và PayPal vào Việt Nam là một thực tế tự nhiên”.

Ebay vào VN thông qua chodientu.com

Nhanh chân hơn PayPal, một “đại gia” trong thanh toán điện tử là Webmoney cũng đã có mặt tại Việt Nam từ đầu tháng 6/2011. Đây là hệ thống TTTT toàn cầu, được thành lập từ năm 1998 tại Nga. Đến nay đã có hơn 40 quốc gia và 20.000 website chấp nhận thanh toán với Webmoney.
Tại Việt Nam, Webmoney hoạt động dưới hình thức ví điện tử WMV, tương ứng với đồng tiền Việt. Hiện Webmoney có 8 loại tiền tệ và sau đúng một tháng hoạt động, tổng số người đăng ký sử dụng Webmoney là 14.333.388 người, 303.753 lượt giao dịch.
Ông Phạm Duy Hưng, Tổng giám đốc Ngân hàng Việt Á, nhận xét, ví điện tử tại Việt Nam đã ra mắt khá nhiều trong ba năm gần đây nhưng công nghệ ấy vẫn chỉ ứng dụng được với những mua sắm nhỏ lẻ trong nước. Chính sự tham gia của các cổng TTTT quốc tế mới tạo nên mặt bằng hoàn thiện cho TMĐT như bây giờ.
Đã chạm điểm chín muồi?
Khi đã hoàn thiện về hình thức, việc DN Việt Nam hội nhập với DN thế giới qua TMĐT chỉ là vấn đề thời gian. Theo ông Võ Văn Khang, Phó tổng giám đốc Ngân hàng Việt Á, việc thông qua các cổng TTTT có uy tín trên thế giới như Webmoney, PayPal... sẽ giúp DN Việt Nam có khả năng xuất khẩu trực tuyến.

Web Money đánh giá VN là thị trường tiềm năng Đông Nam Á

Tuy nhiên, theo ông Nguyễn Hòa Bình, dù có công cụ TTTT thì cũng chỉ có DN bán lẻ mới có cơ hội bán hàng xuyên biên giới (B2C). Ví dụ, một DN du lịch Việt Nam có thể bán dịch vụ cho khách nước ngoài nhờ có sự đảm bảo của PayPal... “Mô hình TMĐT B2B vẫn khó áp dụng được hình thức TTTT do giá trị giao dịch cao, từ hàng chục đến hàng trăm ngàn USD. Mô hình này vẫn thanh toán theo cách truyền thống là thông qua ngân hàng thì vẫn đảm bảo hơn”, ông Bình nhận định.
Cũng như các ví điện tử trong nước, việc giao dịch thành công với các cổng TTTT quốc tế cũng phải mất phí. Hiện nhà cung cấp phải trả cho Webmoney 3%/giao dịch thành công. Với PayPal, con số này lên đến 3,9%/giao dịch thành công.
Đây là con số không nhỏ nếu so với những giao dịch truyền thống thông qua ngân hàng. Bên cạnh đó, dù có sự tham gia của ngân hàng nhưng nhiều loại ví điện tử hiện nay vẫn không được xem là một tài khoản chính thống để được hưởng lãi suất.
Theo ông Bùi Quang Tiên, Vụ trưởng Vụ Thanh toán, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Nhà nước đang xây dựng đề án thanh toán không tiền mặt. Với việc cấp phép cho 8 ngân hàng xây dựng chương trình, dự kiến đến năm 2015 đề án này sẽ trở thành hiện thực. Đây chính là lý do Nhà nước mở cửa cho các cổng TTTT thế giới hoạt động tại Việt Nam.
Rõ ràng, chủ trương, công cụ đều đã có, vấn đề bây giờ chính là việc điều chỉnh các chính sách để có thể dung hòa được quyền lợi của đơn vị cung cấp dịch vụ và người dùng. Khi đã giải quyết được vấn đề này, TMĐT Việt Nam mới thực sự có cơ hội bước qua ngõ hẹp hiện nay.

Theo Đặng Quý Yến

Doanh nhân Sài Gòn

August Horch và thương hiệu xe Audi lừng danh

Để có một thương hiệu uy tín, chủ doanh nghiệp phải phấn đấu cả đời mình, thậm chí cả những thế hệ tiếp sau. August Horch, Người sáng lập thương hiệu ô tô Audi nổi tiếng của Đức, là người như vậy. 

 

Tóm tắt:

- August Horch sinh ngày 12/10/1868 tại thị trấn Winningen (Đức) bước vào cuộc đời bằng nghề thợ rèn.

- 14/11/1899, ông rời khỏi hãng Benz lập công ty riêng ở thành phố Colgne (Koeln).

- Tháng 7/1909, Horch rời khỏi công ty này và lập ra một công ty mới là “August Horch Automobile Werker GmbH”, chiếc ô tô mang nhãn hiệu Audi với 4 vòng tròn móc nối với nhau ra đời.

- Sau Chiến tranh Thế giới thứ 2, hãng “Audi Automobile Werker GmH" nằm trên đất Đông Đức, nên nhà xưởng, công ty, tài sản đều bị tịch thu sung công. Mấy chục năm phấn đấu dựng nghiệp đã bị phá sập, bị tiêu hủy hoàn toàn.

- Sau hơn 20 năm phấn đầu gian khổ, năm 1968, Audi sống lại và đưa ra sản phẩm mới.

August Horch - Ông tổ của thương hiệu Audi
August Horch sinh ngày 12/10/1868 tại thị trấn Winningen (Đức). Chàng trai trẻ bước vào cuộc đời bằng nghề thợ rèn. Trong thời gian làm việc vất vả, cậu vẫn dành thời gian học hành, nên đã thi đậu vào Trường đại học công nghệ Mitweida. Sau khi tốt nghiệp với bằng kỹ sư chế tạo máy, năm 1896 Horch vào làm việc cho hãng ô tô Benz.
Trong thời gian này, Horch đã thiết kế động cơ ô tô tiên tiến hơn, khỏe hơn nhưng đều bị Benz bác bỏ và xếp vào ngăn kéo. Horch thất vọng, nên ngày 14/11/1899, ông rời khỏi hãng Benz lập công ty riêng ở thành phố Colgne (Koeln). Do không đủ tiền vốn đầu tư, nên công ty của Horch lúc đầu chỉ tiến hành sửa chữa, sản xuất hệ thống đánh lửa của động cơ, lắp ráp ô tô, sau đó có sản xuất một số ít ô tô theo mẫu thiết kế của Benz. Năm 1901, Horch sản xuất ra chiếc ô tô đầu tiên do mình tự thiết kế mà ông đã nhiều lần kiến nghị nhưng đều bị Benz từ chối.

Những chiếc ô tô này bắt đầu có thị trường và được khách hàng ưa chuộng. Vì vậy năm 1902, Horch chuyển công ty tới Reichenbach, năm 1904 lại rời địa điểm tới Zwickau. Tại đây Horch cùng các cổ đông thành lập “Công ty ô tô August Horch & Cie”.
Trong buổi lễ ra mắt, Horch thề với mọi người rằng: “Dù trong bất kỳ tình huống nào, tôi vẫn quyết tâm chỉ sản xuất ra loại ô tô có động cơ khỏe và chất lượng cao“. Câu nói này của Horch đã cùng ông đi suốt cuộc đời và cho cả thế hệ sau này luôn phấn đầu và giữ vững cho một thương hiệu uy tín. Ô tô do Công ty Horch sản xuất ra có chất lượng vượt trội hơn hẳn, nên doanh số từ 5,8 triệu Mác năm 1904 tăng lên tới 30 triệu Mác năm 1918.
Tháng 7/1909, Horch rời khỏi công ty do chính ông lập ra để thành lập ra một công ty mới độc lập nhưng vẫn có quan hệ nghiệp vụ và chuyên môn với công ty cũ. Horch lấy tên công ty là “August Horch Automobile Werker GmbH”. Nhưng Công ty cũ của Horch đã có tới 26 thương hiệu đăng ký, vì vậy tên này của công ty mới không dược chấp nhận.
Trước tình hình đó, August Horch triệu tập đại hội cổ đông tại nhà riêng để tìm tên mới đặt cho công ty. Các cổ đông lay hoay mãi chưa tìm ra một tên mới thích hợp vừa có liên hệ với tên cũ để hấp dẫn khách hàng lại vừa mới mẻ không trùng lặp tên cũ. Cậu con trai của Horch là Franz lúc đó đang học bài ở góc nhà, nhưng vẫn luôn chăm chú lắng nghe cuộc thảo luận sôi nổi của mọi người về tên công ty. Khi Franz làm bài tập tiếng Latinh, tình cờ cậu thấy chữ “Audi” là “lắng nghe” về nghĩa trùng hợp với chữ “Horch” tiếng Đức, cũng có nghĩa là “lắng nghe”. Rồi bỗng nhiên cậu lên tiếng “Ba ơi! Sao không lấy tên thương hiệu của mình là Audi vì Audi tiếng Latinh có cũng nghĩa như Horch. Như vậy vừa giữ được mối liên hệ với tên của ba vừa là thương hiệu mới.” Tất cả mọi người đều và nhất trí lấy tên công ty mới là “Audi Automobile Werker GmH” với biểu tượng bốn vòng tròn móc nối với nhau thể hiện sự gắn bó liên hoàn cũ mới và thế hệ này sang thế hệ khác.

Ngay trong tháng 7/1909 chiếc ô tô mang nhãn hiệu Audi với 4 vòng tròn móc nối với nhau ra đời. Horch yêu cầu mọi người tuân thủ chất lượng mà Horch đã cam kết : “Dù trong bất kỳ tình huống nào, tôi vẫn quyết tâm chỉ sản xuất ra loại ôtô có động cơ khỏe và chất lượng cao“.
Horch đã luôn cải tiến và nâng cấp ô tô từ 6 xilanh lên 8 xilanh, tiếp đó lên 12 xilanh. Tới năm 1911, xe ôtô Audi của Horch đã ba lần liên tiếp đoạt giải xe chất lượng tốt nhất trong các cuộc đua “Quốc tế Alpis của Áo về ô tô kiểu dáng hào hoa có động cơ khỏe nhất”. Năm 1914, Audi được chọn làm xe của Hoàng gia và cho các quan chức Chính phủ Đức. Năm 1918, Công ty của Horch đã sản xuất được hơn 9.100 ô tô Audi, doanh số từ 5,8 triệu Mác năm 1904 lên 30 triệu Mác năm 1918, số công nhân từ 100 người tăng lên 1.800 người. Năm 1932, loại xe 4.2 đăng ký trên thị trường, Audi của Horch chiếm 44% thị phần, tới năm 1938 tăng lên tới 55% thị phần, gấp 3 lần đối thủ cạnh tranh là Benz.

Từ năm 1921 tới 1932, công ty của August Horch đã cho ra đời 2.500 chiếc Audi-D hào hoa, bán với giá 22.300 Mác, thậm chí có loại xe bán tới 160.000 Mác, đắt nhất ở Đức khi đó. Những dòng xe hào hoa như Audi Type-R Imperator, Audi SS Zwickau đều rất hào hoa, đắt tiền nhưng vẫn rất ăn khách. Bởi vậy, hầu như chỉ có những người giàu sang, các diễn viên, ca sĩ, các ông chủ giàu có mới đủ tiền sài ô tô hào hoa của Horch. Vào những năm 20 Thập kỷ 20, những ai ngồi trên ô tô Audi đều được coi là những giàu sang danh giá. Trước Chiến tranh thế giới thứ 2 xảy ra, Công ty của Horch đã đưa ra hàng loạt những dòng xe Audi chất lượng cao và rất hào hoa nổi tiếng khắp thế giới. Nhiều nguyên thủ quốc gia đều đặt mua Audi làm xe riêng của mình.

Sau Chiến tranh Thế giới thứ 2, hãng “Audi Automobile Werker GmH nằm trên đất Đông Đức, nên nhà xưởng, công ty, tài sản đều bị tịch thu sung công. Mấy chục năm phấn đấu dựng nghiệp đã bị phá sập, bị tiêu hủy hoàn toàn. Một số cổ đông đã tìm cách chạy sang Tây Đức tiếp tục dựng nghiệp. Sau hơn 20 năm phấn đầu gian khổ, năm 1968, Audi sống lại và đưa ra loại sản phẩm mới là Audi-100. Năm 1988, Audi lại đưa ra dòng xe hào hoa V8 Quattro, tiếp đó là A8 cùng nhiều dòng xe khác và lấy lại được thị phần và uy tín.

Mặc dù Horch đã qua đời, hãng “Audi Automobile Werker GmH “ trải qua bao thăng trầm, có lúc tưởng chừng bị xóa sạch hoàn toàn, nhưng giờ đây vẫn sống lại và luôn tuân thủ lời giáo huấn của Horch “Dù trong bất kỳ tình huống nào, tôi vẫn quyết tâm chỉ sản xuất ra loại ô tô có động cơ khỏe và chất lượng cao”, không phụ lòng người đã sáng lập ra thương hiệu Audi nổi tiếng.

Theo Kiều Tỉnh

Tầm nhìn

8X Mỹ kiếm tiền khủng như thế nào ?

Chỉ trong vòng 5 năm, con số tiểu chủ (ông chủ dưới 21 tuổi) ở Mỹ đã tăng lên gần 50.000 người. Chỉ cần một số vốn nho nhỏ, bất kì ai có "máu" làm ăn đều có thể biến ước mơ thành hiện thực.

18 tuổi, Ben Casnocha, chàng trai có nick name "Big Ben", đã trở thành một ông chủ. Một ngày của Ben lúc nào cũng bận rộn. Sáng, Ben đến thung lũng Silicon làm việc với tư cách "ông chủ", điều hành công ty. Buổi chiều, Ben lại cắp sách tới trường như một học sinh bình thường.

Graham Bensinger (trái)

Bắt đầu từ một dự án nhỏ khi còn đang học tại một trường tư thục tại San Francisco, Casnocha đã tạo dựng cho riêng mình một công ty phát triển cực mạnh mang tên Comcate - một công ty chuyên kinh doanh các phần mềm phục vụ cho chính quyền ở các địa phương. Ben kinh doanh rất thành công. Thu nhập bình quân hằng năm của Comcate lên tới 750.000 USD. Và tính đến nay, trên 50 khách hàng từ nhiều thành phố lớn nhỏ thuộc nhiều bang nước Mỹ đã và đang sử dụng dịch vụ của Comcate. Tất nhiên, Ben Casnocha không phải trường hợp duy nhất ở Mỹ. Trong bài viết "Ai đang thay đổi ngành kinh doanh nước Mỹ" đăng trên Tạp chí Young Wealth vừa qua, tác giả Jon Swarz đã đề cập tới 15 doanh nghiệp trẻ tiêu biểu. Tất cả đều bắt đầu sự nghiệp từ khi còn rất trẻ, khi đang còn ở tuổi teen. Và tất nhiên, tất cả đều rất thành công.
Dù ở bất cứ đâu, giới trẻ cũng luôn luôn muốn chứng tỏ mình. Vì khát vọng tự khẳng định ấy, họ sẵn sàng bước vào thương trường, sẵn sàng cạnh tranh với các "đại gia", dù nhiều khi tài sản khởi nghiệp họ có trong tay chỉ là con số 0. Điều đáng nói là con số những người trẻ ấy luôn tăng với cấp số nhân theo thời gian. Theo số liệu thống kê của Brian Headd, một chuyên gia kinh tế tại văn phòng luật sư tài chính Mỹ, chỉ trong vòng 5 năm, con số tiểu chủ (ông chủ dưới 21 tuổi) ở Mỹ đã tăng lên gần 50.000 người.
Cùng với sự phát triển của CNTT và Internet, những người trẻ có nhiều hơn cơ hội tiếp cận công việc kinh doanh. Chỉ cần một số vốn nho nhỏ, bất kì ai có "máu" làm ăn đều có thể biến ước mơ thành hiện thực.

Lời khuyên từ những 8X thành công
Graham Bensinger, xuất thân từ vùng Ladue (Missouri) là một phóng viên thể thao của ESPN. Graham có thể coi là một kiểu mẫu thành công ngay từ khi còn trẻ. Chưa đầy 20 tuổi, Graham đã có riêng một show hàng tuần về thể thao trên ESPN, và một vị trí khá vững trên ESPN.com. Theo Graham, làm việc hết mình chính là chìa khóa để dẫn tới thành công. "Mọi người đều có ước mơ. Chỉ khác là có ước mơ trở thành hiện thực. Còn có ước mơ mãi mãi chỉ là mơ ước", Graham chia sẻ.
Cũng sớm thành công như Graham, Robin Liss, 22 tuổi, cũng được coi là một gương mặt thành công tiêu biểu của 8X Mỹ. Vừa qua tuổi trưởng thành, Robin đã trở thành CEO của Camcorderinfor.com - một website thu hút hàng trăm nghìn người truy cập. Cô cũng được biết đến như là cố vấn của CNN.
Mặc dù vậy, Robin Liss vẫn hết sức khiêm tốn. Cô tâm sự, "không bao giờ tôi tự coi mình là một chuyên gia. Tôi luôn luôn học hỏi và cố gắng tìm ra những cách giải quyết tốt nhất khi làm bất cứ công việc nào". Theo Robin, sự liều lĩnh và kinh nghiệm chính là chìa khóa của thành công trong kinh doanh.

P&G: Biến thất bại thương mại thành thắng lợi nhân đạo

Sau thất bại thương mại của Pur tại các thị trường mới nổi, P&G đã cho thấy một công ty có thể thay đổi thương hiệu và gây dựng giá trị thông qua hoạt động từ thiện như thế nào.

Tác giả bài viết là Carol Seagle và Lisa Jones Christensen, hai PGS ngành chiến lược bền vững và quản trị tại Trường Kinh doanh Kenan-Flagler, Đại học North Carolina.

Tình huống:
Procter & Gamble (P&G) là công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới với doanh số hơn 80 tỷ USD. Tuy vậy, P&G lại phân phối một trong những sản phẩm sáng tạo nhất – bột lọc nước Pur – thông qua một mô hình phi lợi nhuận.
Các nhà điều hành đều bị thuyết phục rằng mô hình này sẽ mang lại nhiều giá trị cho công ty hơn so với mô hình vị lợi nhuận. Cái lợi của công ty là tăng hiện diện tại các thị trường mới nổi, mở ra cơ hội để thâm nhập các thị trường mới và đánh vào tâm lý muốn làm từ thiện của nhân viên cũng như người tiêu dùng.

Thách thức:

Dù P&G có truyền thống tích cực làm từ thiện, quyết định đi theo mô hình phi lợi nhuận cho Pur không đơn giản và cần phải có sự hỗ trợ từ nội bộ công ty.

 

Danh mục các sản phẩm hàng tiêu dùng của P&G có bột giặt Tide, nước xả Downy,

dầu gọi Head & Shoulders, pin Duracell, tã giấy Pampers, dao cạo râu Gillette...

Triển khai chiến lược:
Pur là một loại bột lọc nước có thể làm sạch nước bằng cách khuấy động và lọc nước qua một miếng vải. Các nghiên cứu đã cho thấy hiệu quả của Pur trong việc giảm số ca tử vong do tiêu chảy tại các nước đang phát triển.
Dù P&G thành công trong tiếp thị các sản phẩm tiêu dùng, doanh số đáng thất vọng trong những thử nghiệm thị trường ban đầu đã khiến P&G phải cân nhắc về việc ngừng phân phối sản phẩm Pur năm 2004. Để thuyết phục người tiêu dùng rằng họ cần sử dụng Pur và để hướng dẫn họ cách sử dụng sản phẩm này cần rất nhiều thời gian.
Tuy vậy, Greg Allgood, một giám đốc cao cấp của P&G, lại kiên quyết ủng hộ Pur. Ngoài ra, sau khi thảm họa sóng thần tàn phá khu vực Đông Nam Á hồi tháng 12 năm 2004, công ty đã quyên góp 3,1 triệu USD cả sản phẩm và tiền mặt, trong đó có 13 triệu gói bột Pur cho Sri Lanka, Indonesia và Maldives.
Theo ông Allgood, đây chính là bước ngoặt, bởi các nhân viên đã hiểu một cách sâu sắc rằng công ty đang đóng góp cho xã hội, và công ty có thể biến một thất bại về thương mại thành một thắng lợi về nhân đạo.
Mô hình quyên tặng cùng với doanh thu ổn định ở mức giá vừa đủ bù đắp chi phí thu được từ các tổ chức viện trợ quốc tế cho thấy Pur có thể “sống sót” được trên thị trường bên cạnh các đối tác đang phân phối sản phẩm miến phí. Hơn nữa, công ty còn có thêm lợi thế thương mại nhờ cung cấp phúc lợi y tế công cộng.
AG Lafley, khi ấy là CEO của P&G đã đưa bột Pur thành bộ phận kinh doanh phát triển bền vững của công ty, dưới hình thức chương trình Nước uống An toàn cho Trẻ em (CSWD). Cuối năm 2005, Pur và chương trình đã nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ ngay trong P&G, bởi đội ngũ nhân viên đã thấy được công ty có thể làm việc thiện, tìm hiểu về người tiêu dùng tại thị trường mới nổi cũng như nhận biết động lực của chính nhân viên công ty mình như thế nào.
Giờ đây, CSDW có tới hơn 100 đối tác, bao gồm các chính phủ, các cơ quan cứu trợ, các tổ chức y tế công cộng và ứng phó khẩn cấp, các công ty và nhiều nhân vật danh tiếng khác.
Khi mà ngày càng nhiều sinh viên tốt nghiệp nói rằng họ muốn gia nhập những công ty có giá trị xã hội phù hợp với mình, chương trình này còn có tác dụng thu hút nhân tài.

Đánh giá hiệu quả:
Về mặt định tính, P&G đã gây dựng được danh tiếng với nhân viên và các đối tác quan trọng lớn hơn nhiều so với nếu chỉ đơn thuần hoạt động thương mại.
Về mặt doanh thu tại thị trường nội địa, một cách P&G khuyến khích sử dụng Pur là thông qua sáng kiến Brandsaver, theo đó người tiêu dùng có thể ủng hộ chương trình nước sạch bằng cách hoàn trả phiếu giảm giá trên sản phẩm P&G. Tháng 3/2010, P&G đã tặng “một ngày uống nước sạch” cho mỗi coupon trả lại. Tuần sau đó, P&G đã đạt được mức doanh thu tuần kỉ lục trong lịch sử 173 năm hoạt động và 30 triệu ngày nước sạch đã được quyên góp.
Về mặt marketing, chương trình cũng đã tạo được tiếng vang rất giá trị, và đôi khi là không mất phí. Việc ông Allgood và 12 nhân vật có tiếng khác leo núi Kilimanjaro nhằm gây quỹ và thu hút sự chú ý của công chúng đã trở thành chủ đề “nóng” thứ hai trên Twitter, và thương hiệu Pur đã nhận được 50,000 người hâm mộ trên Facebook chỉ trong một ngày.
Tại Hội nghị Sáng kiến Toàn cầu Clinton 2010, CEO P&G, ông Bob McDonald, nói chương trình nước sạch là một “hoạt động kinh doanh cũng như từ thiện hiệu quả”.
Bài học:
Sau thất bại thương mại của Pur tại các thị trường mới nổi, P&G đã cho thấy một công ty có thể thay đổi thương hiệu và gây dựng giá trị thông qua hoạt động từ thiện như thế nào.

Một sản phẩm tuyệt vời, sự đồng thuận nội bộ, quan hệ đối tác chiến lược và việc sẵn lòng định lượng thành công qua những thước đo phi tài chính, tất cả những điều đó đều cực kỳ quan trọng.

 

Thu Thủy

Theo FT

Ông hoàng Ả rập & cuộc chơi bóng đá (Kỳ 1)

Ba năm trước, Sheik Mansour bin Zayed al‑Nahyan vung hàng trăm triệu bảng mua lại CLB Man City từ tay cựu thủ tướng Thái, mở ra trào lưu mới cho các ông hoàng Ả rập đổ tiền 'tấn' vào môn thể thao Vua.

• Cuộc sống thú vị của thái tử Dubai

Tóm tắt:

- Sheik Mansour bin Zayed al‑Nahyan , 33 tuổi, thuộc dòng họ hoàng tộc các tiểu Vương quốc Abu Dhabi, trong tốp tỉ phú giàu nhất hành tinh.

- Nhận được học bổng ở Mỹ, nghiên cứu kinh tế tại Tuft - đại học danh tiếng ở Boston. Tốt nghiệp, làm tại công ty dầu khí quốc gia.

- 30/8/2009, bỏ ra 210 triệu bảng mua lại CLB Man City, thêm 200 triệu bảng để đưa về  Robinho, Adebayor hay Carlos Tevez.

- Là giám đốc tập đoàn Mubadala, với quỹ đầu tư 10 tỉ $ và Chủ tịch Cơ quan điều hành Quốc gia.

Trong các tiểu Vương quốc Abu Dhabi, Sheik al‑Nahyan thuộc dòng họ hoàng tộc, gồm các thành viên nằm trong tốp tỉ phú giàu nhất hành tinh. Họ sống ở vùng chiếm 9% trữ lượng dầu mỏ Thế giới. Và tất cả đều có thói quen khảo sát đất đai bằng... trực thăng.
Máy bên lên thẳng thường cất cánh từ sân thượng của Emirates Palace - quần thể khách sạn 6 sao sang trọng chủ yếu được lát bằng đá cẩm thạch. Đây cũng là nơi gia đình Sheikh Mansour hay tổ chức tiệc tùng, chiêu đãi khách và bạn bè quốc tế.

Trước thời điểm năm 2008, rất ít người biết đến Abu Dhabi và gia đình đế vương al-Nahyan. Nhưng ngày 30/8/2009 đã đánh dấu cột mốc quan trọng, khi Sheikh Mansour bin Zayed al‑Nahyan quyết định bỏ ra 210 triệu bảng mua lại CLB Man City từ tay cựu thủ tướng Thái Lan - Thaksin Shinwanatra.
Đang ngày một lụi tàn dưới thời Thaksin, Man City bỗng chốc đổi đời nhờ những đồng dollar nhuốm mùi dầu mỏ. Sau ngày tiếp quản CLB, Mansour tiếp tục vung hơn 200 triệu bảng để đưa về City of Manchester hàng loạt ngôi sao tầm cỡ như Robinho, Adebayor hay Carlos Tevez.
Ông hoàng Ả rập đáp ứng mọi điều kiện mà HLV Mark Hughes yêu cầu. Tham vọng đầu tiên là giúp Man "xanh" lọt vào tốp 4 Premiership. Sheik Mansour còn tỏ ra vô cùng hào phóng khi đầu tư 15 triệu bảng mua thêm trang thiết bị tập luyện và nâng lương cho toàn bộ nhân viên phục vụ đội bóng.

Trong quá trình biến Man City vô danh trở thành "gã trọc phú", đội bóng là tâm điểm của sự chỉ trích. Hết Wenger đến Dave Whelan (chủ tịch Wigan) ca thán The Citizens làm lũng đoạn thị trị trường chuyển nhượng, nhờ bom tiền được ông chủ rải xuống Manchester.
Bỏ ngoài tai những lời phê phán, chủ tịch Man City Khaldoon al-Mubarak khẳng định: khoản tiền Mansour đầu tư vào Man "xanh" chủ yếu để tăng cường sức mạnh động bóng, vì CLB không vướng chút nợ nần nào. Ông lý giải, nếu không dùng đồng dollar để sắm tân binh, Man City khó lòng vươn lên cạnh tranh với các đại gia giải Ngoại hạng.
Cao lớn và đạo mạo, Khaldoon từng nhận được học bổng ở Mỹ. Ông tham gia công tác nghiên cứu kinh tế tại Tuft - một trường đại học danh tiếng ở Boston. Ngay khi tốt nghiệp, Khaldoon al-Mubarak vào làm tại công ty dầu khí quốc gia.
Nay, ở tuổi 33, vị trí của Khaldoon vô cùng đáng nể. Ngoài việc trực tiếp điều hành Man "xanh", ông còn làm giám đốc tập đoàn Mubadala, với quỹ đầu tư lên đến 10 tỉ $, tham gia vào các mảng kinh doanh bất động sản, tài chính và hàng không vũ trụ.

Chưa hết, Khaldoon còn đang giữ vai trò chủ tịch Cơ quan điều hành Quốc gia, với nhiệm vụ chính là giới thiệu hình ảnh các tiểu vương quốc Abu Dhabi ra Thế giới.
Tại Man City, Khaldoon được Mansour ủy thác đưa ra những quyết sách và chiến lược lâu dài cho CLB. Sheikh Mansour và gia đình hoàng tộc biết rằng, mọi nhất cử nhất động liên quan đến Man "xanh" sẽ thu hút sự chú ý của giới truyền thông. Nếu gây tiếng vang, Abu Dhabi sẽ nhận sự tôn trọng và cái nhìn thiện cảm từ bạn bè quốc tế.
Quyết định đầu tư vào Man City là của cá nhân Sheikh Mansour - người mà Khaldoon miêu tả giống "một fan bóng đá cuồng nhiệt". Nhưng giải Ngoại hạng phổ biến trên toàn cầu. Nhờ đó, Abu Dhabi cũng thơm lây.
"Phải thừa nhận, việc đổ tiền vào Man City đã giúp chúng tôi được Thế giới biết đến nhiều hơn. UAE khác biệt với các quốc gia trong khối Ả rập. Qua dự án này, mọi người cũng hiểu hơn về Abu Dhabi, về sự giàu có và trù phú." - Khaldoon tự hào.

Các nước Ả rập giàu lên kể từ khi dầu mỏ được phát hiện. Với Abu Dhabi cũng vậy. Trở lại thời điểm 1966, năm Man City giành quyền lên chơi ở giải hạng nhất, đường quốc lộ vẫn là khái niệm lạ lẫm tại Abu Dhabi.
Trước kia, mảnh đất này chủ yếu là sa mạc khô cằn và sống nhờ nghề kinh doanh ngọc trai. Năm 1939, công ty Petroleum bắt đầu khai thác dầu mỏ ở vùng vịnh. Nhưng hơn 3 thập kỷ sau, nhờ cuộc đảo chính của Sheikh Zayed bin Sultan al-Nahyan, hợp nhất 5 quốc gia trở thành Các tiểu vương quốc Ả rập thống nhất (UAE), người dân nơi đây mới được hưởng lợi từ "vàng đen".
Dầu mỏ là thứ tài sản quý giá nhất của Abu Dhabi, chiếm 64% nền kinh tế. Gần đây, UAE mới bắt đầu tìm kiếm đầu tư vào nước này, từ bên ngoài. Bởi thế, việc khuếch trương hình ảnh vô cùng quan trọng.
Vậy nên, sẽ rất logic khi đưa ra kết luận: Sheikh Mansour mua Man City nhằm mục đích thúc đẩy Abu Dhabi để được người hâm mộ toàn Thế giới biết đến, thông qua sân chơi Premier League...
(còn tiếp)

Theo Anh Tuấn

Vietnamnet

Những CEO lương một đôla nổi tiếng trên thế giới

Họ là những con người thành đạt và tin rằng mức lương một đôla thể hiện cam kết của họ trong nỗ lực tạo ra các giá trị mới cho cổ đông.

Và cũng chỉ mới một đôla đó, họ kỳ vọng giá cổ phiếu của công ty sẽ tăng theo nhờ nỗ lực của mình.

Những CEO đã hoặc đang hưởng mức lương tượng trưng chỉ 1 USD, không giống những đồng nghiệp của họ trong danh sách 500 CEO được trả lương cao nhất thế giới của Forbes. Trong danh sách đó, tổng lương thưởng của tất cả các CEO lên tới 4,5 tỷ USD năm 2010.

Còn các CEO lương thấp này thoạt nhìn thì có vẻ hẩm hiu, nhưng con số một đôla này hoàn toàn không tính đến tất cả cổ phiếu thưởng và các ưu đãi khác. Các công ty được dẫn dắt bởi những CEO trong danh sách này cũng chính là các công ty có cổ phiếu hoạt động tốt nhất trong những năm gần đây. Điều này chứng tỏ một khi lợi ích của các giám đốc điều hành gắn chặt với lợi ích của cổ đông, thì đôi bên đều có lợi.

1. Larry Ellison của Oracle - lương một đôla

Larry Ellison, CEO Oracle.

Nếu lên danh sách các đặc điểm của CEO 1 USD, bạn sẽ thấy có khiêm tốn, tiết kiệm và từ thiện. Ellison chính là người tiêu biểu cho đặc điểm thứ ba: ông đã đồng ý cho đến 95% tài sản của mình với mục đích làm từ thiện. Tuy nhiên, xét về khoản tiết kiệm thì có vẻ không đúng lắm khi ông cũng từng sở hữu du thuyền lớn nhất thế giới, ngôi nhà lớn nhất thế giới và thậm chí là cả dàn loa lớn nhất thế giới. Ellison có khối lượng tài sản khổng lồ trị giá 39,5 tỉ USD và là người giàu thứ 5 trên thế giới.

2. Steve Jobs của Apple - lương một đôla

Steve Jobs, CEO Apple.

Steve Jobs đã biến Apple trở thành công ty hàng đầu trên thị trường và luôn luôn thay đổi thế giới. Trong số các công ty tại Mỹ, thì Apple chỉ đứng sau ExxonMobil về mức vốn hóa thị trường. Kể từ khi quay trở lại công ty năm 1997, Jobs chỉ nhận mức lương một đôla mỗi năm và tạo ra mức hoàn vốn là 8,333% cho các cổ đông.

3. Larry Page và Eric Schmidt của Google - lương một đôla

Larry Page và Eric Schmidt của Google.

Cả Larry Page và Eric Schmidt - hai nhà đồng sáng lập ra Google chỉ nhận mức thù lao tượng trưng là 1 USD để điều hành cả cỗ máy tìm kiếm khổng lồ. Trước đây, khi còn là giám đốc sản phẩm của Google, Page đã từng nhận mức thưởng khi đi nghỉ là 1.785 USD năm 2010. Và giờ anh có số tài sản trị giá 19,8 tỉ USD bao gồm số cổ phiếu của Google và các khoản trả khác.

4. Jen Hsun-Huang của NVIDIA - lương một đôla

CEO Jen Hsun-Huang của NVIDIA.

CEO của NVIDIA Jen-Hsun Huang cũng nhận mức lương một đôlatrong năm 2010. 2009 là một năm đầy khó khăn đối với NVIDIA, nhưng thay vì sa thải nhân viên, Huang và các thành viên HĐQT của NVIDIA lại quyết định chỉ nhận mức lương tượng trưng này. Năm 2009, ông từng nhận được 4 triệu USD gồm lương và thưởng cổ phiếu.

5. Edward Liddy của AIG - lương một đôla

CEO Edward Liddy của AIG.

Giám đốc điều hành của tập đoàn AIG - Edward Liddy – cũng nhận mức lương một đôla cho năm 2010 và 2011. Tuy nhiên, giống như các đồng nghiệp khác trong danh sách này, Liddy vẫn sẽ được nhận các khoản cổ phiếu không công khai và có lẽ số tiền đó sẽ giúp ông chi trả được cho cuộc sống của mình một thời gian dài.

6. Jerry Yang của Yahoo! - lương một USD

CEO Jerry Jang của Yahoo!

Yang lên thay Terry Semel làm CEO của Yahoo và cũng nhận mức lương một đôlamỗi năm. Năm 1994, cùng với David Filo tại Đại học Stanford, Yang đồng sáng lập ra một chương trình tìm kiếm địa chỉ trên mạng với tên gọi: “ Jerry and David Guide to the World Wide Web ” và sau này phát triển thành Yahoo! Anh chỉ nhận 1 USD, nhưng người kế nhiệm của anh là Carol Bartz thì lại ngược lại, khi chỉ riêng lương cơ bản cho cô đã là hơn 1 triệu USD mỗi năm.

7. Vikram Pandit của Citigroup - lương một USD

Vikram Pandit, CEO của Citigroup.

CEO người Ấn Độ của tập đoàn tài chính khổng lồ Citigroup đã nhận mức lương một đôla cho năm 2009 và 2010. Vì những hậu quả tiêu cực mà cuộc khủng hoảng tài chính gây ra, Pandit đã tuyên bố trước HĐQT của Citigroup rằng “lương của tôi sẽ chỉ là một đôlamỗi năm cho đến khi chúng ta có lợi nhuận”. Và do vậy, tháng 1/2011, khi Citigroup công bố báo cáo kinh doanh quý thứ tư liên tiếp có lãi, đưa 2010 trở thành năm đầu tiên có lợi nhuận kể từ 2007, ông Pandit đã được tăng lương lên mức 1,75 triệu USD mỗi năm.