P&G: Biến thất bại thương mại thành thắng lợi nhân đạo

Sau thất bại thương mại của Pur tại các thị trường mới nổi, P&G đã cho thấy một công ty có thể thay đổi thương hiệu và gây dựng giá trị thông qua hoạt động từ thiện như thế nào.

Tác giả bài viết là Carol Seagle và Lisa Jones Christensen, hai PGS ngành chiến lược bền vững và quản trị tại Trường Kinh doanh Kenan-Flagler, Đại học North Carolina.

Tình huống:
Procter & Gamble (P&G) là công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới với doanh số hơn 80 tỷ USD. Tuy vậy, P&G lại phân phối một trong những sản phẩm sáng tạo nhất – bột lọc nước Pur – thông qua một mô hình phi lợi nhuận.
Các nhà điều hành đều bị thuyết phục rằng mô hình này sẽ mang lại nhiều giá trị cho công ty hơn so với mô hình vị lợi nhuận. Cái lợi của công ty là tăng hiện diện tại các thị trường mới nổi, mở ra cơ hội để thâm nhập các thị trường mới và đánh vào tâm lý muốn làm từ thiện của nhân viên cũng như người tiêu dùng.

Thách thức:

Dù P&G có truyền thống tích cực làm từ thiện, quyết định đi theo mô hình phi lợi nhuận cho Pur không đơn giản và cần phải có sự hỗ trợ từ nội bộ công ty.

 

Danh mục các sản phẩm hàng tiêu dùng của P&G có bột giặt Tide, nước xả Downy,

dầu gọi Head & Shoulders, pin Duracell, tã giấy Pampers, dao cạo râu Gillette...

Triển khai chiến lược:
Pur là một loại bột lọc nước có thể làm sạch nước bằng cách khuấy động và lọc nước qua một miếng vải. Các nghiên cứu đã cho thấy hiệu quả của Pur trong việc giảm số ca tử vong do tiêu chảy tại các nước đang phát triển.
Dù P&G thành công trong tiếp thị các sản phẩm tiêu dùng, doanh số đáng thất vọng trong những thử nghiệm thị trường ban đầu đã khiến P&G phải cân nhắc về việc ngừng phân phối sản phẩm Pur năm 2004. Để thuyết phục người tiêu dùng rằng họ cần sử dụng Pur và để hướng dẫn họ cách sử dụng sản phẩm này cần rất nhiều thời gian.
Tuy vậy, Greg Allgood, một giám đốc cao cấp của P&G, lại kiên quyết ủng hộ Pur. Ngoài ra, sau khi thảm họa sóng thần tàn phá khu vực Đông Nam Á hồi tháng 12 năm 2004, công ty đã quyên góp 3,1 triệu USD cả sản phẩm và tiền mặt, trong đó có 13 triệu gói bột Pur cho Sri Lanka, Indonesia và Maldives.
Theo ông Allgood, đây chính là bước ngoặt, bởi các nhân viên đã hiểu một cách sâu sắc rằng công ty đang đóng góp cho xã hội, và công ty có thể biến một thất bại về thương mại thành một thắng lợi về nhân đạo.
Mô hình quyên tặng cùng với doanh thu ổn định ở mức giá vừa đủ bù đắp chi phí thu được từ các tổ chức viện trợ quốc tế cho thấy Pur có thể “sống sót” được trên thị trường bên cạnh các đối tác đang phân phối sản phẩm miến phí. Hơn nữa, công ty còn có thêm lợi thế thương mại nhờ cung cấp phúc lợi y tế công cộng.
AG Lafley, khi ấy là CEO của P&G đã đưa bột Pur thành bộ phận kinh doanh phát triển bền vững của công ty, dưới hình thức chương trình Nước uống An toàn cho Trẻ em (CSWD). Cuối năm 2005, Pur và chương trình đã nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ ngay trong P&G, bởi đội ngũ nhân viên đã thấy được công ty có thể làm việc thiện, tìm hiểu về người tiêu dùng tại thị trường mới nổi cũng như nhận biết động lực của chính nhân viên công ty mình như thế nào.
Giờ đây, CSDW có tới hơn 100 đối tác, bao gồm các chính phủ, các cơ quan cứu trợ, các tổ chức y tế công cộng và ứng phó khẩn cấp, các công ty và nhiều nhân vật danh tiếng khác.
Khi mà ngày càng nhiều sinh viên tốt nghiệp nói rằng họ muốn gia nhập những công ty có giá trị xã hội phù hợp với mình, chương trình này còn có tác dụng thu hút nhân tài.

Đánh giá hiệu quả:
Về mặt định tính, P&G đã gây dựng được danh tiếng với nhân viên và các đối tác quan trọng lớn hơn nhiều so với nếu chỉ đơn thuần hoạt động thương mại.
Về mặt doanh thu tại thị trường nội địa, một cách P&G khuyến khích sử dụng Pur là thông qua sáng kiến Brandsaver, theo đó người tiêu dùng có thể ủng hộ chương trình nước sạch bằng cách hoàn trả phiếu giảm giá trên sản phẩm P&G. Tháng 3/2010, P&G đã tặng “một ngày uống nước sạch” cho mỗi coupon trả lại. Tuần sau đó, P&G đã đạt được mức doanh thu tuần kỉ lục trong lịch sử 173 năm hoạt động và 30 triệu ngày nước sạch đã được quyên góp.
Về mặt marketing, chương trình cũng đã tạo được tiếng vang rất giá trị, và đôi khi là không mất phí. Việc ông Allgood và 12 nhân vật có tiếng khác leo núi Kilimanjaro nhằm gây quỹ và thu hút sự chú ý của công chúng đã trở thành chủ đề “nóng” thứ hai trên Twitter, và thương hiệu Pur đã nhận được 50,000 người hâm mộ trên Facebook chỉ trong một ngày.
Tại Hội nghị Sáng kiến Toàn cầu Clinton 2010, CEO P&G, ông Bob McDonald, nói chương trình nước sạch là một “hoạt động kinh doanh cũng như từ thiện hiệu quả”.
Bài học:
Sau thất bại thương mại của Pur tại các thị trường mới nổi, P&G đã cho thấy một công ty có thể thay đổi thương hiệu và gây dựng giá trị thông qua hoạt động từ thiện như thế nào.

Một sản phẩm tuyệt vời, sự đồng thuận nội bộ, quan hệ đối tác chiến lược và việc sẵn lòng định lượng thành công qua những thước đo phi tài chính, tất cả những điều đó đều cực kỳ quan trọng.

 

Thu Thủy

Theo FT